Научный журнал

Международный журнал экспериментального образования

ISSN 2618–7159

ИФ РИНЦ = 0,425

• Авторы
• Резюме
• Файлы
• Ключевые слова
• Литература

Друзенко А.В. 1

---

1 ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет»

В качестве решения существующих проблем в системе управления рисками в анализируемой строительной компании предложено два проектных решения, призванных сделать процедуру выявления, анализа, оценки и снижения последствий рисков в организации более эффективной, позволяющей справляться с неопределенностью на рынке жилья Санкт-Петербурга. Для анализируемой компании жизненно важно внедрение новой системы управления рисками, основанной на перераспределении ответственности за риски с начальников дирекций на начальников и руководителей департаментов и отделов соответственно. Эта система является удобной, грамотно перераспределяет нагрузку на управленческий персонал, эффективность ее применения является высокой. Затраты на реализацию достаточно высоки только в первый год, т.к. в первый год проводится обучение персонала и повышение зарплат, а в последующие годы имеет место только повышение зарплат. Соответственно, затраты будут изменяться только под влиянием инфляции. Вторым проектным решением для анализируемой компании выступает создание специализированного отдела по управлению рисками. Требующее меньших затрат является так же достаточно оптимальным решением для управления рисками компании.

Статья в формате PDF

0 KB

строительная организация

риски

управление рисками

проектные решения

эффективность от внедрения проектного решения

1. Asaul A.N., Ivanov S.N. Structure of Transactional Costs of Business Entities in Construction // World Applied Sciences Journal 23 (Problems of Architecture and Construction) – 2013. pp.80–83.

2. Asaul A.N., Voynarenko M.P., Skorobogata L.V. Transformation of business capitalization model in terms of knowledge economy // Actual Problems of Economics. – 2014. – № 11 (161). – P. 8–16.

3. Petrov A., Asaul A. Dynamic Model of Strategic Plan (Based on Saint Petersburg’s Infrastructure Analysis) // World Applied Sciences Journal IDOSI Publications, 2014. 37 (7). pp 1385–1392.

4. Асаул А.Н., Иванов С.Н. Transaction costs structure of the investment construction cycle stages // Journal of European Economy. – 2014. – Т.13. – № 2. – С.141–150.

5. Зейниев Г.Я., Агеев С.М. Асаул А.Н., Лабудин Б.В. К вопросу эффективности новых технологий реконструкции зданий и сооружений // Промышленное и гражданское строительство. – 2009. – № 5 (май). – С. 55–56.

6. Асаул А.Н. Новая философия предпринимательства – корпоративная социальная ответственность // Управленческие науки. – 2014. – № 4 (13). – С.30–37.

7. Асаул А.Н., Иванов С.Н. Сущность и виды предпринимательского риска // По пути к возрождению: перспективы развития российской экономики: Науч. тр. Российской научно-практической конференции. Т.II. – СПб.: Наука, 2006.

8. Рыбнов Е.И., Асаул М.А. Предпринимательский риск как неотъемлемое качество экономики // Научные труды Российской научно-практической конференции. СПб.: АНО ИПЭВ, 2007. С.177–183

9. Асаул А.Н. Риски в деятельности строительной организации // Экономические проблемы и организационные решения по совершенствованию инвестиционно-строительной деятельности: Сб. науч. трудов. Вып.2.Т.1. – СПб.: СПбГАСУ, 2004. – С. 8–12.

10. Формирование и оценка эффективности эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы / А.Н. Асаул, Н.А. Асаул, А.В. Симонов. – СПб.: СПбГАСУ, 2009. – 258 с.

Любая предпринимательская деятельность сопровождается рисками [6,7,8], а развитие институциональных рыночных систем неизбежно ведет к увеличению трансакционных издержек [1,4], порождающих политико-правовые риски. Не избежать предпринимателю и организационно-управленческих рисков [5,10].Финансово-экономические риски [2,3] также сопутствуют предпринимателю. Изучив риски, сопровождающие инвестиционно-строительную деятельность [9], мы составили реестр анализируемой строительной организации.

На основании его анализа нами выявлены основные риски, оказывающие наибольшее отрицательное воздействие на анализируемую организацию в долгосрочном и краткосрочном периоде.

В результате SWOT-анализа определены стратегические альтернативы развития компании. Для снижения последствий рисков в долгосрочном периоде предлагаем использовать следующие проектные решения:

• распределение ответственности за риски между подразделениями дирекций в соответствии с реестром рисков и проведение обучения специалистов среднего звена управления (начальники департаментов и отделов) управлению рисками;

• создание отдельной структуры, которая будет идентифицировать, анализировать и оценивать риски.

Для повышения эффективности управления рисками в краткосрочном периоде предложены мероприятия по снижению рисков (табл. 1):

Таблица 1

Риски строительной организации и мероприятия по их снижению

Окончание табл.

Как известно из теории управления – ответственность должна быть персонифицирована. Рассмотрим распределение ответственности за риски между подразделениями дирекций компании в соответствии с реестром рисков.

Первое проектное решение предполагает делегирование ответственности за риски от начальников дирекций начальникам подразделений, в чьих подразделениях возникают риски. Кроме того, для повышения эффективности управления рисками необходима организация специализированных курсов повышения квалификации для персонала, полностью оплачиваемых организацией. После прохождения обучения сотрудники дирекций смогут идентифицировать, анализировать, оценивать риски и принимать решения, связанные с выбором способа по борьбе с выявленными рисками. Таким образом можно будет:

• наладить горизонтальные связи внутри дирекций между сотрудниками;

• распределить ответственность за крупные риски между несколькими сотрудниками, что позволит разделить эти риски на более мелкие риски и риски с менее тяжелыми последствиями, найти способы их уменьшения или полного избегания, и, как следствие, минимизировать последствия большого риска;

• уменьшить нагрузку на начальников дирекций, которые в настоящее время ответственны за все риски своей дирекции.

Однако в связи с увеличением количества обязанностей, возложенных на руководителей дирекций, будет неизбежно ведет к увеличению их заработной платы. В анализируемой компании принято, что при добавлении дополнительных обязанностей сотруднику, его зарплата со следующего месяца увеличивается на 10–20 % в зависимости от их сложности и увеличения объема работы. Принимается допущение, что зарплаты начальников департаментов будут увеличены на 15 %, а руководителей отделов – на 10 %.

Для определения стоимости обучения проведен анализ предложений по проведению курсов по теме «Управление рисками» и «Риск-менеджент». При анализе учитывалась стоимость и отзывы. Результаты представлены в табл. 2.

Таблица 2

Сравнение стоимости курсов по «Управлению рисками»

В ценовой категории самым выгодным является курс, организатором которого является Profobus.ru. Однако, компании важно получить качественную услугу, а в соответствии с отзывами, лучшим является курса от EY. Таким образом, для проведения курса повышения квалификации сотрудников в области управления рисками выбрана организация EY, затраты на проведение обучения составят 1 870 600 руб. Обучение проходит в очной форме, поэтому дополнительным достоинством этого варианта является то, что сотрудники будут отсутствовать на рабочем месте два дня, а не на пять, как в случаях с более дешевым и более дорогим аналогами. Согласно расчетам затраты на повышение заработной платы 47 сотрудникам, прошедшим обучение и получившим дополнительные обязанности составят 529 050 руб. в месяц. То есть, за первый год – 8 219 200 руб., в дальнейшем, затраты будут равны сумме повышения зарплаты, т.е. 6 348 600 руб., т.к. обучение проходит один раз.

Создание отдельного подразделения, которое будет идентифицировать, анализировать и оценивать риски и предлагать комплекс мероприятий по борьбе с ними.

Для этого необходимо нанять следующее количество специалистов по управлению рисками дирекции по: жилищному строительству – 2; развитию объектов недвижимости – 2; по продажам – 1; маркетингу – 1; финансам – 1, персоналу и корпоративным вопросам – 2; безопасности – 1 и начальник отдела по управлению рисками – 1. Итого количество специалистов определено относительно размеру дирекции 11 человек.

Допущение: затраты на изменение организационной структуры принимаются, как незначительные, а потому не учитываются в общих затратах на реализацию проектного решения.

Расчет показывает, что в месяц затраты на оплату труда сотрудников нового подразделения будут составлять 540 000 руб., следовательно, в год затраты составляют 6 480 000 руб.

Для определения эффективности от внедрения проектного решения проведено сравнение основных технико-экономических показателей компании до внедрения и после. В соответствии расчетам, представленным в табл. 3, выручка от реализации проектного решения №1 увеличится на 2 %.

Таблица 3

Расчет эффективности первого проектного решения

*Примечание. Выручка до проведения мероприятия взята в процентном соотношении от общей выручки концерна.

Для определения эффективности от внедрения проектного решения произведено сравнение основных технико-экономических показателей компании до внедрения и после. В соответствии с представленным в табл.4 расчетам выручка от реализации проектного решения №2 увеличится на 5 %.

В табл. 5 представлено сравнение проектных решений по основным параметрам.

Таблица 4

Расчет эффективности второго проектного решения

Таблица 5

Сравнение проектных решений

Несмотря на то, что второе проектное решение более выгодное, требует меньших затрат и приносит большую прибыль, наиболее оптимально первое проектное решение, т.к. сокращает время на мониторинг, выявление рисков и принятие решений по их минимизации, а также предполагает делегирование ответственности за появление рисков начальникам и руководителям подразделений, в которых возникают данные риски.

В качестве решения существующих проблем в системе управления рисками в анализируемой строительной компании предложено два проектных решения, призванных сделать процедуру выявления, анализа, оценки и снижения последствий рисков в организации более эффективной, позволяющей справляться с неопределенностью на рынке жилья Санкт-Петербурга. По мнению автора, для анализируемой компании жизненно важно внедрение новой системы управления рисками, основанной на перераспределении ответственности за риски с начальников дирекций на начальников и руководителей департаментов и отделов соответственно. Эта система является удобной, грамотно перераспределяет нагрузку на управленческий персонал, эффективность ее применения является высокой. Затраты на реализацию достаточно высоки только в первый год, т.к. в первый год проводится обучение персонала и повышение зарплат, а в последующие годы имеет место только повышение зарплат. Соответственно, затраты будут изменяться только под влиянием инфляции. Вторым проектным решением для анализируемой компании выступает создание специализированного отдела по управлению рисками. Требующее меньших затрат является так же достаточно оптимальным решением для управления рисками компании.

Библиографическая ссылка