Для выведения инновации на рынок товаров и услуг необходимо применение эффективных стратегий Питера Друкера (табл. 1).
Рассмотрим цели лидерства и доминирования на рынке. Группа (1) стратегий имеет цель – завоевать лидерство и захватить доминирующую позицию на рынке за счет применения инновации:
- Первый с наибольшей: стратегия направлена на достижение лидерства и даже доминирования на рынке. Новый товар, инновация, выводимый на рынок, это не просто усовершенствование, это обладание значительной товарной дифференциацией и новое для рынка, для покупателя. Рассмотрим пример компаний, успешно внедривших эту стратегию и быстро добившихся лидерства на рынке.
Пример. Компания WangLaboratories вывела на рынок электронный редактор текста, а компания AppleComputer – первый персональный компьютер Sony. Это лучшие примеры использования инноваций с рассматриваемой стратегией, сравнимые с первым магнитофоном (1950 г.), первым транзисторным радиоприемником (1955 г.), первым портативным радиоприемником (1964 г.), плеером Sony Walkman (1979 г.).
Таблица1
Стратегии выведения инноваций
|
Цель |
Стратегии |
Элементы стратегии |
|
1. Лидерство и доминирование на рынке |
1. Первый с наибольшей 2. Ударь их в незащищенное место |
1. Творческая имитация 2. Предпринимательское дзюдо 3. Стратегия пропуска за плату |
|
2. Контроль и монополия на рынке |
1. Стратегии ниши с высокой прибыльностью |
1. Стратегия специализированных умений 2. Стратегия специализированного рынка |
- Ударь их в незащищенное место (творческая имитация): стратегия нацелена на достижение лидерства на рынке (в отрасли), без риска создания рынка. Она предусматривает обход лидера с фланга путем применения творческой имитации, улучшающих нечто созданное другими. Стратегия работает, если исходный товар – успешный.
Пример. Компания IBM стала продавать собственный ПК после того, как компания Apple создала соответствующий рынок; японская компания Seiko вывела на рынок цифровые часы взамен более традиционных швейцарских механических часов. Применяя творческую имитацию, обе указанные компании быстро завоевали лидерство на рынке [Peter F.Drucker, Innovation&Intrepreneurship, 1985].
- Предпринимательское дзюдо предусматривает выявление того, что действующие лидеры рынка считают своими сильными сторонами. Подобно как в борьбе дзюдо спортсмен использует силу и вес противника с различными приемами против его самого, предпринимательское дзюдо с учетом выявленных сильных сторон разрабатывает стратегию инновации. Такие лидеры обычно работают с дорогими и наиболее прибыльными сегментами рынка, предлагая им все в едином пакете и считая, практически не считаясь с мнением покупателей. Стратегия предпринимательского дзюдо рассчитана на то, что и далее лидеры будут вести себя как и прежде, отказываясь вносить изменения даже там, где они практически регулярно терпят поражение.
Пример. Японский производитель копировальной техники Canon применил стратегию предпринимательского дзюдо и оценив поведение тогдашнего лидера Xerox, сумел отвоевать у него значительную долю рынка копировальной техники, начав с недорогих сегментов рынка и постепенно завоевав значительный вес в дорогих сегментах [там же].
- Стратегии ниш с высокой прибыльностью имеют цель – достижение контроля рынка и завоевание монопольного положения в отдельных высокоприбыльных рыночных нишах. Нуждается в осмотрительности, для исключения попытки проникновения в эту нишу конкурентов.
- Стратегия пропуска за плату предусматривает разработку товара (услуги), являющихся неотъемлемым элементом более сложного процесса. Стратегия применяется там, где какой-либо существующий этап процесса не соответствует другим этапам и требует совершенно иных действий, значительно удорожающих товар (услугу). К примеру, если внедрить инновационный предохранитель выброса нефти на морских буровых платформах, то затраты на него будут несравненно ниже¸ чем потери на устранение последствий разлива нефти. Стратегия требует выполнения еще одного условия: рынок должен быть настолько ограниченным. Чтобы каждый, занимающий нишу первым, мог предотвратить доступ в нее конкурентам.
- Стратегия специализированных умений предусматривает оценку благоприятных возможностей на новом или еще не функционирующем рынке с последующей разработкой для данного рынка товара (услуги), требующих иных знаний и опыта. При возрастании рынка новатору достается значительное стартовое преимущество над конкурентами, и он становится главным поставщиком отрасли. Такие стратегии применяются в компаниях, выпускающих тормозные колодки, электрические схемы и фары, необходимые в производстве и сборке автомобилей. Эти компании еще долгие десятилетия были главными поставщиками авто мобильной промышленности. Поскольку они давно применили стратегию специализированных умений. Недостаток данной стратегии состоит в том, что фирмам, использующим эту стратегию, подлежит полагаться на другие фирмы, создающие рынок для данных товаров (услуг) [там же].
- Стратегия специализированной рыночной ниши – это самая прибыльная из существующих стратегий занятия ниш. Задача стратегии – создать специализированную рыночную нишу с невысокой прибыльностью, во избежание стимулирования потенциальных конкурентов в проникновении на эту нишу.
Пример. Компания AmericanExpress провела инновационное внедрение дорожных чеков для бизнесменов и туристов, позволяющих избежать рисков, связанных с наличностью в дороге. Эта компания доминировала в завоеванной нише, пока банки не ввели в перечень предлагаемых клиентам услуг данную услугу, и при этом – совершенно бесплатно [там же].
Рассмотрим несколько современных примеров.
Чернобельский Григорий Николаевич – победитель первого конкурса Хабаровского края «Предприниматель года» по итогам работы в 1996 г. Хирург, кандидат медицинских наук, для воплощения в реальность своей мечты решил заработать средства на создание частной хирургической клиники и занялся предпринимательством, открыв ООО «Григ» по производству колбасных изделий. «Григ» Чернобельского» способно производить в день до 30 тонн колбас и деликатесов, продукция хорошо известна в крае и за его пределами.
Игнатович Сергей Васильевич - победитель краевого конкурса «Предприниматель года» по итогам 1998 г. Создал в 1989 г. и возглавил строительный кооператив «ИНФРА». Предприятие сумело выстоять в условиях рыночной экономики и в 1992 г. преобразовано в строительную фирму «ИНФРА», ставшую ведущей строительной организацией края. Коллектив фирмы успешно строит жилье, производственные объекты, реконструирует устаревшие постройки. Девиз фирмы: «Вы знаете, что вам надо. Мы знаем, как этого достичь!»
Заварухин Михаил Аркадьевич – победитель краевого конкурса «Предприниматель года» по итогам 2001 г. В 1993 г. создал агроферму «Зеленый сад», затем – фермерское хозяйство «Лето». В хозяйстве яблони, груши, абрикосы и сливы. Налажено производство овощных семян новых культур для огородников. Особым спросом пользуется весной рассада перцев, баклажанов, огурцов и томатов, саженцев плодоовощных культур.
Донкан Юрий Владимирович – победитель краевого конкурса «Предприниматель года» (2002 г.). Почетный гражданин Нанайского района. В 1992 г. создал и возглавил национальную общину «Будур» (позднее – «Амур»). Бизнес начался с заготовки леса, затем появились пилорама, столярный цех, налажено производство оконных блоков, дверей и мебели. Показатели производства ежегодно возрастают. Предприятие, ставшее крупнейшим в районе, способно принимать заказы на строительство жилых домов, коттеджей и административных зданий.
Глушков Федор Яковлевич– победитель краевого конкурса «Предприниматель года» – 2003». С 1996 г. возглавляет созданное в результате приватизации ОАО «Дальстроймеханизация». За несколько лет небольшое предприятие превратилось в мощнейшую строительную компанию края. Предприятие участвовало в строительства моста через Амур, строило автомагистрали Хабаровск – Комсомольск, Хабаровск – Владивосток, Хабаровск – Находка «Восток», Хабаровск – Лидога – Ванино. К новым направлениям относятся: завод «Балтика» в Хабаровске, нефтяной терминал в Де-Кастри, ЛЭП-500 Бурейская ГЭС – Приморьеи др.
Малохатько Олег Степанович – победитель краевого конкурса «Предприниматель года» в 2003 г. В 1993 г. основал предприятие – ООО «Инженерно-технический центр» в г. Комсомольске-на-Амуре. Кандидат экономических наук. Ставка ООО сделана на гарантированное качество выполнения заказов, поиск инновационных технических решений, предпочтение системным компьютерным проектам. «ИТЦ» имеет постоянных корпоративных клиентов, в числе которых авиационный и судостроительный заводы, ОАО «Амурметалл», предприятия компании ОАО «НК Росфенть».
Коновалов Дмитрий Витальевич – победитель краевого конкурса «Предприниматель года» за 2003 г. Опытный строитель, с 1994 г. возглавляет ОАО «Хабаровский завод ЖБИ-4». Предприятие сохраняет лидерские позиции и выпускает для дальневосточных строек свыше 700 видов продукции. Добротным качеством отличается выпускаемый сборный железобетон и товарный бетон. Когда потребовалось более комфортное и просторное жилье, на заводе освоено производство плит перекрытий длиной более семи метров. В бизнесе принимают участие многие члены семьи, а завод носит имя заслуженного строителя России Виталия Игнатьевича Коновалова, отца нынешнего директора.
Артамонов Руслан Анатольевич– победитель краевого конкурса «Предприниматель года» (2004). Юрист и экономист, в бизнесе трудится с 1999 г., с создания им ООО «Велес». Сначала это было обеспечение жителей Николаевска-на-Амуре лекарствами по сравнительно невысоким ценам, затем появились такие услуги, как ремонт и обслуживание оргтехники, продажа компьютерных принадлежностей, производство туалетной бумаги на импортном оборудовании. Далее освоено производство мебели, а затем – и пластиковых окон для обустройства квартир местных жителей. Девиз бизнесмена: кому, как не нам, дальневосточникам в третьем поколении, поднимать экономику нашего города?!
Рассмотренные стратегии не учитывают отдельные моменты, связанные с выводом нового товара и попадающих в область 4Р маркетинга. Здесь требуются решения по брендингу, ценообразованию, выбору необходимых каналов и пр., что имеется в работах Ф. Котлера и Р. Беста, дополняющее взгляды П. Друкера на элементы маркетинга.