Многие компании самостоятельно разрабатывают комплексную систему финансового планирования инновационной деятельности, соответствующую долгосрочной цели улучшения финансовых результатов и позволяющую учитывать ее текущие рыночные возможности[1]. Такая система должна включать в себя следующие элементы.
Четкая формулировка стратегии компании, позволяющая осуществить переход к концепции стратегического финансового планирования. Для формулирования стратегии компании, ее руководству следует:оценить по возможности успехи лидеров рынка в данной сфере инновационной деятельности, а также других работающих в данном бизнесе компаний [2]; проанализировать потребности потенциальных покупателей и их готовность к приобретению данного инновационного продукта;изучить смежные рынки, представляющие к реализации продукты-заменители;дать реальную оценку конкурентам;сделать вывод о возможностях самой компании в сложившихся условиях;оценить дополнительный фактор: выдержит ли предлагаемый инновационный продукт конкуренцию с западным продуктом.
2. Формулировка стратегии неразрывно связана с определением целей и задач инновационной деятельности, а также ссоставлением программы инновационных мероприятий для их реализации после разработки и оценки инновационных проектов с позиции финансовой целесообразности[3]; оценки соответствия рыночных возможностей и ресурсов компании;выбора системы показателей для последующего определения степени их выполнения.
Хорошей возможностью упорядочить систему плановых показателей в инновационной деятельности обладает концепция управления ценностью (стоимостью) (VBM) компании [4], рассматривающая все ключевые показатели деятельности как вклад различных составляющих бизнеса в комплексную ценность компании. В соответствии с этой концепцией, выявление резервов увеличения ценности компании считается подготовительным этапом планирования.
Система показателей по концепции VBM полезна при планировании увеличения ценности, однако она обладает недостатками, связанными с ориентацией компании только на финансовые показатели. В этом случае данная система хорошо корреспондирует с концепцией сбалансированной системы показателей (BSC). Несмотря на сложностиразработки и внедрения этой системы, инновационные компании идут именно этим путем, стратегически планируя свою деятельность и ее влияние на финансовые показатели.
3. Ориентация только на финансовые показатели или только на денежные потоки допускает ошибки в принятии решений[5]. Поэтому здесь необходим сбалансированный подход, учитывающий задачи каждого вида планирования. Практика свидетельствует, что в нашей стране планирование денежных потоков не имеет существенного применения [6], хотя именно оно способно влиять на прирост ценности и уровень реализации стратегии.
В финансовом планировании своей деятельности компании обычно ориентируются на устойчивые, сбалансированные и стабильные темпы роста. Сбалансированными считаются такие темпы роста, которые не истощают финансовые ресурсы, например, банкиры продолжают предоставлять кредит на обычных условиях, а акционеры принимают решение о реинвестировании прибыли. Из уравнения сбалансированного роста следует, что темпы сбалансированного роста (SGR) зависят от следующих факторов:
SGR = P * R * A * T,
где P– рентабельность продаж; R – доля заработанной и реинвестированной прибыли, A– оборачиваемость капитала; T– отношение активов к собственному капиталу на начало года.
Как видим, сбалансированный рост фирмы лимитируют четыре фактора: P и A представляют собой операционную деятельность фирмы, а R и T – финансовую. Поэтому при планировании инновационной деятельности учитывают, что при стабильной финансовой политике темп роста изменяется линейно и пропорционально рентабельности активов.
Если инновационные компании развиваются бурно, то нередко может наблюдаться превышение сбалансированных темпов роста и нехватка средств на развитие. При временной проблеме выходом может быть краткосрочный кредит. При долговременной проблеме для ее разрешения следует выполнить следующий комплекс мер в виде [7]: дополнительной эмиссии акций;увеличения финансового левериджа; уменьшения дивидендных выплат;сокращения отдельных видов деятельности;увеличения цены на готовую продукцию;слияния с какой-либо компанией, имеющей резервные финансовые ресурсы.
В целом, при финансовом планировании инновационной деятельности следует учитывать, что SGRявляется важным индикатором возможности роста и показывает максимально возможный рост продаж, достигаемый без увеличения собственного капитала.
4. Для финансового планирования может использоваться матрица стратегий, в соответствии с которой финансово-экономическое состояние компаний классифицируется четырьмя видами (табл. 1):
Таблица 1
Матрица финансовой стратегии
/sim1_opt.jpeg)
1) компания наращивает свою стоимость, она имеет излишек денежных средств (квадрант матрицы слева вверху);
2) компания наращивает свою стоимость, но она испытывает дефицит денежных средств (правый верхний квадрант матрицы);
3) стоимость компании снижается, однако наблюдается избыток денежных средств (левый нижний квадрант матрицы);
4) стоимость компании разрушается, денежных средств не хватает (правый нижний квадрант матрицы).
Позиционирование компании в определенном квадранте матрицы позволяет стандартизировать процесс планирования деятельности инновационной компании[8].
5. Практика использования матрицы финансовых стратегий в целях планирования и управления инновационной деятельности показывает, что для инновационной компании переходы «вверх-вниз» и наоборот могут быть частыми, что связано с неравномерностью их развития (для традиционной компании переход из более высокого в более низкий квадрант является плохом фактом). В таком случае в задачи планирования входит необходимость осуществлять такие переходы плановыми и управляемыми.
Компании, расположенные в левом верхнем квадранте (самые благополучные), должны планировать активное, значительное расширение своего бизнеса или, как альтернатива, увеличить возможность инвестиций в другие бизнесы для акционеров своей компании. Компании, находящиеся в правом верхнем квадранте, могут улучшить своефинансовое положение за счет привлечения дополнительных средств или снижения темпов своего развития. Компаниям, находящимся в левом нижнем квадранте, необходимо улучшить операционную деятельность и/или принять меры по совершенствованию управления капиталом. Для компаний правого нижнего квадранта требуется наиболее агрессивное регулирование процессов, поскольку у них ощущается дефицит денежных средств и разрушается стоимость предприятия. Свои проблемы большая часть таких компаний может разрешить только с помощью планирования реструктуризации и перевода капитала в другой бизнес.