Научный журнал
Международный журнал экспериментального образования
ISSN 2618–7159
ИФ РИНЦ = 0,839

РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Пронь А.В. 1
1 Академия маркетинга и социальноинформационных технологий – ИМСИТ
1. Климовец О.В. Современные проблемы мирового топливно-энергетического комплекса // Вестник ИМСИТ. 2015. № 3 (63). С. 3-7.
2. Pozdnyakova U.A., Dubova Y.I., Nadtochiy I.I., Klimovets O.V., Rogachev A.F., Golikov V.V. SCIENTIFIC DEVELOPMENT OF SOCIO-ETHICAL CONSTRUCTION OF ECOLOGICAL MARKETING. Mediterranean Journal of Social Sciences. 2015. Т. 6. № 5S1. С. 278-281.
3. Климовец О.В. Диверсификация внешнеэкономической деятельности России в условиях импортозамещения. В сборнике: Якаевские чтения 2016. Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Ю.Г. Макаренко. 2016. С. 102-110.
4. Климовец О.В. Информационные технологии как фактор повышения конкурентоспособности в международном бизнесе. В сборнике: Кластерные инициативы в формировании прогрессивной структуры национальной экономики. Сборник научных трудов 2-й Международной научно-практической конференции: в 2-х томах. 2016. С. 24-27.
5. Климовец М.В. Практика применения аутсорсинга в стратегических целях российскими и иностранными компаниями. В сборнике: Якаевские чтения 2016. Сборник материалов Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Ю.Г. Макаренко. 2016. С. 111-118.
6. Климовец О.В. Этапы интернационализации российских компаний // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2006. № 1. С. 9-15.
7. Климовец О.В., Черенков В.И., Черенкова Н.И., Максимцев И.А., Свиткова С.Ю. Международный маркетинг-менеджмент. Курс лекций / Ростов на Дону, 2007.

Концепция стратегического планирования появилась в 1960-х гг. и десятилетием позже получила широкое применение в управлении корпорациями. К началу третьего тысячелетия стратегическое планирование стало одним из самых популярных методов управления в компаниях [1].

Тем не менее, разработка и последующее внедрение стратегического плана может вызвать ряд сложностей, среди них распространёнными являются следующие:

– руководители подразделений зачастую руководствуются только интересами и задачами собственного подразделения, а не компании в целом;

– при делегировании обязанностей и полномочий подразделениям, снижается, или даже утрачивается видение ситуации в целом, низкий уровень координации между подразделениями;

– вместо распределения общих целей между отдельными подразделениями для их совместной работы, в организации создается атмосфера конкуренции между ними, это оказывает стимулирующее воздействие, но снижает уровень синергии и приводит к перекладыванию ответственности друг на друга;

– чрезмерно высокое количество проектов, выполняемых одновременно, как компанией, так и отдельными специалистами, это чревато затягиванием сроков или даже срывом части проектов, а так же снижением общей эффективности [2];

– маркетинговая составляющая стратегического плана уделяет большое внимание стимулированию сбыта, но недостаточное изучению рынка и спроса, а так же анализу рыночных тенденций.

Явными признаками потребности в изменении подхода к стратегическому планированию являются:

– систематическое недостижение поставленных перед организацией целей;

– недостижение целей подразделениями;

– компания вынуждена идти на сокращение персонала ради выживания.

Для преодоления вышеперечисленных проблем, мы рекомендуем:

Объединять подразделения в работе над проектами и налаживать между ними взаимодействие по горизонтали, обеспечивать видение ситуации в целом – задача высшего руководства, но крайне важно донести это видение до руководителей подразделений, чтоб они могли работать не просто на достижение конкретной величины каких – то показателей, а искали наиболее оптимальные решения применения мощностей, использования ресурсов и т.д. после чего согласовывали инициативы с высшим руководством.

Для повышения уровня взаимодействия различных подразделений, можно объединять их в рамках конкретных проектов [3]. Тем не менее, при этом важно следить, чтоб не получалось ситуаций с двойным подчинением, а так же вовлечения специалистов в слишком большое число проектов, для этого необходимо реально оценивать их производительность труда, а так же труда управленческого персонала, в первую очередь это связано с тем, что, с ростом числа проектов, организовывать их становится значительно сложнее, у руководителей возникает ощущение острой нехватки времени, усталость и снижается эффективность работы. В таких случаях целесообразно снижать коэффициент параллельности, уменьшая количество одновременно выполняемых задач [4].

Кроме того, мы считаем, что для обеспечения эффективности стратегического планирования требуется в первую очередь бороться не с проявлениями проблем, а с их причинами, т.е. лечить болезнь, а не симптомы. Для этого целесообразно сделать перечень проблем, стоящих перед организацией в целом и отдельными её подразделениями, и обратить особое внимание на наличие в них общего. Часто бывает, что одно изменение, например в структуре организации или логистике позволяет решить сразу несколько проблем.

Так же мы рекомендуем оценить для каждой из проблем выгоду, от её решения и последствия от отсутствия решений по ней. Это позволит распределить их по срочности и уделить больше внимания наиболее актуальным вопросам.

Специалист, ответственный за стратегическое планирование должен понимать производственные процессы, применяемые в организации, и взаимосвязи между ними. Так же от специалиста требуется знание способов оценки работы каждой функциональной службы, цепи поставщиков и дилеров, понимание того, как формируются ключевые показатели предприятия: производительность, себестоимость, рентабельность и т.д. [5]. Недостаток понимания сущности производственных процессов в организации, специалистами, ответственными за стратегическое планирование, рано или поздно приводит к ситуациям, когда из множества вариантов действий выбираются не самые удачные, а иногда и совсем не удачные. Тем не менее, не всегда у лица, принимающего стратегические решения есть возможность полностью изучить суть всех производственных процессов предприятия, особенно, если это касается технологически сложных производств. Так, если лицо, принимающее решения не имеет квалификации сварщика, это не помешает ему оценивать и планировать работу сварщиков, однако, не обладая образованием в области программирования, для него будет крайне сложно оценить, какая часть кода написана к текущему моменту и насколько он соответствует плану к текущей дате.

Для решения проблем планирования, связанных с нехваткой собственной компетенции в различных сферах, лицо, принимающее решения, вынуждено прибегать к помощи специалистов, которые бы помогли спланировать и обеспечить контроль. Тем не менее, подобные действия решают одни проблемы и создают другие, а именно:

– отсутствие возможности контролировать специалистов, которым делигируется функция контроля, в силу всё того же недостатка компетенции;

– при привлечении специалистов из подразделения для планирования деятельности того же подразделения, они обычно не заинтересованы в составлении напряжённого плана, а значит, эффективность работы подразделения будет ниже, чем могла бы быть.

Эта проблема нивелируется, если в отношении вышеназванных специалистов применить аккордную систему оплаты труда. В таком случае напряжённый план вызывает меньше недовольства и позволяет снизить уровень промежуточного контроля [6].

Кроме того, Магданов П.В. и Падей В.Ю. обозначают такую проблему, как недостаток организационного обеспечения процесса стратегического планирования, они говорят о том, что недостаточно пригласить высококлассных специалистов для этого, необходимо их деятельность грамотно организовать.

Ещё одной проблемой, как стратегического планирования, так и любого долгосрочного планирования, является соблюдение принципов гибкости и точности одновременно: снижение детализации плана повышает гибкость, но повышает неопределённость, и обычно, противоречит принципу точности. Решить эту проблему позволяет применение метода сценариев, обычно используемого для тактического и оперативного планирования [7]. Тем не менее, расчет излишнего числа сценариев усложняет, удорожает процесс планирования и может противоречить принципу оптимальности, а значит, необходимо заранее оценить, какое количество сценариев целесообразно рассчитать, до момента, пока этот процесс не перестанет быть рентабельным.


Библиографическая ссылка

Пронь А.В. РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ // Международный журнал экспериментального образования. – 2016. – № 8. – С. 93-95;
URL: https://expeducation.ru/ru/article/view?id=10375 (дата обращения: 24.09.2021).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074