Важнейшие проблемы, которые должно решить стратегическое управление экономическим объектом, связаны с конкурентоспособной стратегией развития предприятия в сложной и динамичной социально-экономической системе. Для привлечения необходимых средств организации необходимо осуществлять инвестиционную политику, которая использует определенные подходы для принятия решений при отборе и реализации инвестиционных проектов.
Инвестирование того или иного проекта зависит от корпоративных стратегий, которые определяет организационная культура предприятия, активно воздействующая на персонал и руководство организации, трансформируя их поведение в соответствии с теми нормами, принципами и ценностями, которые составляют ее основу. Совершенствование организационной культуры, использование ее как мотивирующего и объединяющего начала имеет все возможности для повышения эффективности инвестиционной деятельности организации.
Прежде всего, необходимо определиться спонятием «организационная культура», его содержанием и значением в повышении эффективностидеятельности предприятий.Э. Шейн понимает под организационной культурой «паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членамгруппы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» [4]. По мнению О.Г. Тихомирова «организационная культура — это идеология управления и организации социально-экономической системы. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации» [3, с. 12].
Определенного рода затруднения также появляются при конкретизации понятий «организационной культуры» и «корпоративной культуры». Термин «корпоративная культура» ввел в XIX веке немецкий фельдмаршал Хельмут Карл Бернхард фон Мольтке, применяя его он интерпритациивзаимодействий в офицерской среде.А.С. Рымареваопределяет корпоративную культуру как «способ удовлетворения потребностей элементов корпорации, ее структурных единиц и персонала, который включает владельцев, менеджмент и работников, а также субъектов внешней среды организации – ее контрагентов, потребителей и поставщиков и т.д., проявляющийся в сборе информации, принятии решений и актах изменения системы» [6].По определению В.А. Спивака «корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде» [2].
Анализ вышеприведенных определений позволяет сделать вывод, что при трактовке корпоративной культуры акцент делаетсяна ценностях и нормахконкретного вида предпринимательской деятельности, которые определяют социальную значимость и ответственность работников,а понятие «корпоративная культура» включает в себя организационные культуры отдельных подразделений (предприятия).
Для оценки организационной культуры организации предложено множество методов диагностики данного явления. Наиболее распространёнными являются:
- метод, предложенный Э. Шейном, который основан на последовательной диагностике групповых культур малых групп, из которых состоит любая организация. Данный метод применим для средних и крупных предприятий.
- метод, предложенный К. Камероном и Р. Куинном, заключающийся в применении «инструмента оценки OCAI, который базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей»» [1, с. 61]. С помощью которого идентифицируется реально существующаяорганизационная культура и определяется культура, которую сотрудники хотят иметь в ближайшей перспективе.
К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа организационных культур, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях:
- клановая – успешен стиль руководства, при котором лидеры были в образе родителей, воспитателей, наставников и людей, всегда готовых поддержать.
- иерархическая (бюрократическая) - наиболее эффективны управляющие, которые для достижения успеха полагались на своих подчиненных, равных по должности, и вышестоящее руководство, а также те, кто ориентировались на быстрое движение по служебной лестнице всоответствии со стилем лидерства.
Данный тип пригоден в условиях организующей, контролируемой, пристально отслеживаемой, управляемой, координируемой и поддерживаемой рентабельности;
- рыночная - ориентация менеджеров на достижение максимальной эффективности при учете жестких механизмов рынка;
- адхократическая – демонстрация менеджеров к направленности на инициативность, новаторству, готовности идти на риск и концентрации внимания на будущем.
Для анализа развития организационной культуры предприятия, необходимо провести диагностику его культуры, что по существу представляет собой своеобразный аудит настоящего состояния системы управления, который осуществляется для того, что получить информацию о состоянии организации, определения ее проблем и взаимосвязей между ними.
Объектом нашего исследования корпоративной культуры является Муниципальный фонд развития жилищного строительства Советского района «Жилище» (сокращенное наименование Фонд «Жилище»). «Фонд «Жилище» образован в соответствии с указом Президента РФ от 24.12.1993 г. № 2281 «О разработке и внедрении внебюджетных форм инвестирования жилищной сферы», постановлением Правительства РФ от 15.06.1994 г. № 664 «Примерный порядок формирования и использования региональных и местных внебюджетных фондов жилищного строительства», Законом Российской федерации от 08.12.1995 г. «О некоммерческих организациях», Законом Ханты-Мансийского автономного округа от 29.08.1996 г. «О внебюджетных фондах Ханты-Мансийского автономного округа», Решением Думы Советского района № 34 от 17.08.2000 г.»[5].
Основная деятельность Фонда «Жилище»:
1. Реализация окружных жилищных программ;
2. Строительство комфортного жилья эконом-класса, объектов инженерной инфраструктуры и социально-культурного назначения;
3. Привлечение инвестиций в жилищную сферу;
4. Продажа, покупка и аренда недвижимости;
5. Развитие конкуренции в сфере жилищного строительства.
Диагностика корпоративной культуры осуществлялась с применением методики исследования организационной культуры OCAI, на основе которой определяется один из четырех доминирующих типа организационной культуры.
Данная методика используется для оценки эффективности организационной культуры и определение тех ее характеристик, которые для предприятия желательно изменить, и других, которые определяют фундамент культуры организации.
Сотрудникам Фонда «Жилище» была предложена анкета, содержащая шесть пунктов, имеющих четыре варианта ответов. Необходимо распределить баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя вариантами, оценивая организацию не только в текущем времени, но и в будущем желательном состоянии организации.
Таким образом, при работе с анкетой (табл.1) получаем, что наибольший удельный вес составляет вариант «D», а значит, Фонд «Жилище» имеет иерархический тип корпоративной культуры.
Таблица 1
Анкета
|
|
Теперь |
Предпочтительно |
|
|
1. Важнейшие характеристики |
|
|
|
|
A |
Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего |
20 |
30 |
|
B |
Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск |
0 |
10 |
|
C |
Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели |
10 |
10 |
|
D |
Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами |
70 |
50 |
|
Всего: |
100 |
100 |
|
|
2. Общий стиль лидерства в организации |
|
|
|
|
A |
Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить |
5 |
5 |
|
B |
Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску |
15 |
5 |
|
C |
Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат |
20 |
30 |
|
D |
Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел |
60 |
60 |
|
Всего: |
100 |
100 |
|
|
3. Управление работниками |
|
|
|
|
A |
Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений |
10 |
15 |
|
B |
Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого. |
10 |
15 |
|
C |
Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений. |
10 |
15 |
|
D |
Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях. |
70 |
55 |
|
Всего: |
100 |
100 |
|
|
4. Связующая сущность организации |
|
|
|
|
A |
Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации |
10 |
10 |
|
B |
Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах |
5 |
10 |
|
C |
Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа |
15 |
20 |
|
D |
Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации |
70 |
60 |
|
Всего: |
100 |
100 |
|
|
5. Стратегические цели |
|
|
|
|
A |
Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия |
5 |
10 |
|
B |
Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей |
10 |
10 |
|
C |
Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг |
15 |
20 |
|
D |
Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел |
70 |
60 |
|
Всего: |
100 |
100 |
|
|
6. Критерии успеха |
|
|
|
|
A |
Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях |
10 |
5 |
|
B |
Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере |
5 |
0 |
|
C |
Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов) |
15 |
20 |
|
D |
Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат |
70 |
75 |
|
Всего: |
100 |
100 |
|
После построения организационного профиля (табл.2) на основе средних оценок для каждой альтернатив (рис.1) наглядно видно, что существующая организационная культураявляется преимущественно бюрократической. Однако в предпочтительном образе организационной культуры масштаб бюрократической культуры немного сокращен за счет увеличения ценности клановой и рыночной культур.
Таблица 2
Средние оценки по вариантам
|
Теперь |
Предпочтительно |
|
|
А |
10,00 |
12,50 |
|
В |
7,50 |
8,33 |
|
С |
14,17 |
19,17 |
|
D |
68,33 |
60,00 |
Рисунок 1 – Диаграмма «Организационный профиль» Фонда «Жилище»
На основании проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:
во-первых,иерархический тип имеет шансы стать рыночной, ориентируясь на конкурентоспособность и внешние взаимосвязи. Цели корпоративной культуры смещаются с безликости и официального контроля внутри Фонда «Жилище» к ориентации на потребителя и конкуренцию вне организации;
во-вторых,успех деятельности Фонда «Жилище» определяется надежностью поставок, точными календарными графиками и низкими затратами, управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости, что соответствует иерархической культуре организации, которая фокусирует внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем.
Мы считаем, что, стремясь достичь более высокого уровня инвестиционной привлекательности, руководству Фонда «Жилище» с иерархическим типом корпоративной культуры требуется:
- устранить дублирующие и бесполезные правила и процедуры;
- усовершенствовать организационную структуру;
- уменьшить объем бумажной работы;
- принимать к рассмотрению идеи, идущие не от центрального руководства.
Сегодняшняя важность качества и характера организационной культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешней среды, в которой функционируют организации. Организационная культура содержит в себе возможности принять вызовы внешней среды и достойно отреагировать на ее изменения.Культура создает стабильность, она не позволяет организации разделиться на отдельные элементы. Она фиксирует ее целостность и согласованность процессов благодаря приверженности ее сотрудников ясной системе скоординированных ценностей. Культура увеличивает приспособляемость, поскольку определяет набор принципов при выработке стратегий в решении непредвиденных обстоятельств, что является важнейшими признаками инвестиционно-привлекательного предприятия.Стабильное конкурентное преимущество компании – это вовлеченные сотрудники на всех уровнях управления к участию в достижении результата.
Библиографическая ссылка
Скрябина Е.С., Приходько Е.А. ПОВЫШЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ ДИАГНОСТИКИ И ИЗМЕНЕНИЯ ЕГО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ // Международный журнал экспериментального образования. – 2014. – № 6-2. – С. 72-75;URL: https://expeducation.ru/ru/article/view?id=5178 (дата обращения: 21.11.2024).