Научный журнал

Международный журнал экспериментального образования

ISSN 2618–7159

ИФ РИНЦ = 0,425

• Авторы
• Файлы
• Литература

Климовец М.В. 1

---

1 Академия народного хозяйства и государственной службы при президенте РФ

Статья в формате PDF

2079 KB

1. Климовец М.В. Модель оценки эффективности финансового аутсорсинга // Вестник Финансового университета. – 2010. – № 1. – С. 64–67.

2. Климовец О.В. Аутсорсинг бизнес-процессов в условиях «новой экономики» и формирование конкурентных преимуществ // Известия Волгоградского государственного технического университета. – 2006. – Т. 10, № 5. – С. 24–31.

3. Климовец О.В. «Сочи-2014» как проект государственно-частного партнерства. В сборнике: Общество в эпоху перемен: формирование новых социально-экономических отношений. Материалы V международной научно-практической конференции. – Саратов, 2014. – С. 101–103.

4. Климовец О.В. Стратегия трансграничного органического роста российских компаний // Современные наукоемкие технологии. – 2014. – № 6. – С. 71–72.

5. Klimovets O.V., Fundy K.V. Analysis of system development staff motivation hotels // Дискуссия. – 2014. – № 8 (49). – С. 97–102.

6. Климовец О.В. Исследование современных процессов российского рынка труда (рецензия на монографию д.э.н., профессора Агабекян Р.Л. «Российский рынок труда: особенности, проблемы и перспективы». – Краснодар: Издательский Дом-Юг, 2014. – 208 с.) // Вопросы новой экономики. – 2014. – № 2 (30). – С. 97–102.

7. Климовец О.В., Фандий К.В. Теоретические и практические аспекты систем мотивации персонала предприятий индустрии гостеприимства // Экономика устойчивого развития. – 2014. – № 3 (19). – С. 110–115.

8. Климовец О.В. Рецензия на монографию д-ра экон. наук, проф. Р.Л. Агабекян «Российский рынок труда: особенности, проблемы и перспективы». – Краснодар: Издательский Дом-Юг, 2014. – 208 с. // Экономика устойчивого развития. – 2014. – № 2 (18). – С. 257–262.

9. Климовец О.В. ТНК России // Международный журнал экспериментального образования. – 2013. – № 5. – С. 118–119.

10. Климовец О.В., Климовец М.В. Влияние олимпийских игр на формирование конкурентоспособности страны и региона. В сборнике: Наука и образование в XXI веке. Сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 34 частях. – 2013. – С. 53–55.

11. Климовец О.В. Формирование и развитие российских транснациональных корпораций. Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук/Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова (МГУ). – М, 2010.

12. Авдокушин Е.Ф. Аутсорсинг научно-исследовательских опытно-конструкторских разработок в развитии новой мировой экономики // Вопросы новой экономики. – 2007. – № 4. – С. 35–45.

13. Авдокушин Е.Ф. Международное производство – основа новой мировой экономики // Межрегиональная группа ученых – институт проблем новой экономики. – 2005. – № 1. – С. 3.

Аутсорсинг позволяет с максимальной отдачей использовать сильные стороны компаний, достигать необходимые конкурентные преимущества благодаря возможности каждой из сторон осуществлять ту деятельность, которая приносит наибольшую экономическую прибыль. Причины, которые ведут отдельные компании к использованию аутсорсинга, достаточно просты. Практически всегда речь идет о поиске наиболее экономически эффективного решения, увеличивающего конкурентоспособность данной компании:

1. Потребность в работниках с необходимой квалификацией. Часто компания не имеет в наличии необходимое количество сотрудников, которое требуются для реализации конкретного проекта. Остается два варианта:

а) использовать человеческие ресурсы, предлагаемые специализированным агентством по трудоустройству (трудовым агентством);

б) использовать человеческие ресурсы сторонних компаний, предоставляющих услуги данного рода.

2. Потребность в сотрудниках в регионе исполнения заказа. Компания не всегда имеет в распоряжении количество сотрудников, необходимое для реализации проекта, причем местный рынок труда также не всегда способен предоставить нужных специалистов. Варианты решения проблемы соответствуют предыдущей ситуации.

3. Деятельность не относится к ключевым способностям компании. Коммерческая компания не обладает квалификационными, техническими и технологическими предпосылками для реализации конкретного проекта. Подходящим решением для таких случаев является передача на аутсорсинг компании-субподрядчику, имеющей узкую специализацию на данный вид деятельности, которая способна обеспечить реализацию проекта с необходимыми техническими требованиями.

4. Неполная загрузка основных сотрудников. Для снижения затрат уменьшается количество сотрудников в определенных, не полностью используемых видах деятельности. Решения посредством аутсорсинга исходят из следующих ситуаций:

а) для компании с экономической и практической точки зрения выгоднее передать специфический вид деятельности на аутсорсинг (например: бухгалтерский учет, уборка здания, тренинги и т.п.), потому что необходимость в данных услугах имеет непостоянный характер или же данная деятельность не относится к профильной деятельности;

б) хотя человеческий капитал для компании жизненно важен, для его привлечения можно использовать аутсорсинг. Например, у экономически высоко затратных сотрудников специфической квалификации, для которых в настоящий момент в компании нет постоянной работы (лекторы, проектанты, узко профилированные техники и т.д.) выгоднее, чем трудовой договор использовать аутсорсинг (даже несмотря на его возможную временно высокую цену).

5. Снижение затрат у второстепенных видов деятельности. Настоящий период времени, с точки зрения нестабильного состояния, особенно привлекателен именно использованием аутсорсинга для второстепенных видов деятельности.

Использование компанией аутсорсинга обеспечивает ей следующие преимущества:

– компания станет более гибкой и эластичной (улучшится качество продукции и услуг, что экономически развяжет руки);

– компания улучшит эффективность внутренних процессов (устранение отдельных бюрократических предписаний и процедур);

– компания начинает работать более экономично (соотношение между расходами и доходами);

– использование аутсорсинга будет позитивно влиять на компанию, и не будет влиять на корпоративную культуру (компания выделит блок услуг, которые передаст на аутсорсинг);

– при использовании аутсорсинга не нарушается связь между областями производства и функциональных цепочек (исследования, развитие, продажа);

– на выходе использование аутсорсинга в компании улучшит эффективность в области рыночных позиций и конкурентоспособности;

– снижение общих затрат на менеджмент;

– снижение инвестиционных затрат, которые могут быть переведены в текущие расходы;

– перенос рисков на подрядчика;

– более гибкая реакция на новые требования и внедрение новых технологий;

– доступность специалистов в разных областях, которые доступны постоянно, но при этом нет необходимости инвестировать их обучение и развитие;

– упрощение условий для слияний и реорганизации;

– поддержание современной технологической платформы без необходимости крупных инвестиций;

– гарантированное качество и уровень услуг.

К отдельным проблемам, которые может (необязательно) принести аутсорсинг относятся:

– риск при установлении неправильного объема услуг, для которых будет использован аутсорсинг;

– необходимость полностью доверяться третьей стороне;

– в случае большого объема услуг аутсорсинга есть угроза потери специалистов;

– при полной зависимости от аутсорсинга услуг и последующем окончании контракта происходит потеря нанятых на аутсорсинг сотрудников.

В любом случае при принятии решения об использовании аутсорсинга нельзя ориентироваться только на снижение затрат, необходимо учитывать обеспечение определенного уровня качества и позицию компании на рынке.

Библиографическая ссылка